当前位置: 东星资源网 > 作文大全 > 寓言故事 > 正文

sbf胜博发网址

时间:2019-02-19 来源:东星资源网 本文已影响 手机版

  政策救不了急      《零售商供应商公平交易管理办法》,将会以换汤不换药的方式被超市化解。《办法》规定,如果未提供促销服务,不得以节庆、店庆、新店开业、重新开业、企业上市、合并等为由收取费用。于是很多大卖场与律师合作,制定一系列应对方法。如某大型超市2007年的新合同条款非常严谨,每项收费写得清清楚楚,连以前很少提及的装修费如何收取也赫然在列,却只字未提最敏感的进店费,取而代之的是一个新名词――“选位费”,每个门店几千元,说是“国家不让叫进店费了,就改个名称叫选位费”。
  
  (许鸿峰)
  
  厂家在连锁渠道进退两难
  
  像家电这样的行业,大连锁终端的单店销售越来越脱离正常的利润水准,它们在大城市扩张的速度太快,致使品牌厂家慌不择路:跟进,成本快速提高;不跟进,则眼看着竟品挤压市场空间。两难。
  厂家若是自营连锁终端,一则赶不上格力那时的环境,如今的终端成本过高,单品牌店铺的风险较大,管理成本也高;二则多种渠道模式共存,对资源配置的要求更高。 (张德华)
  
  快消品国际品牌在现代渠道占有绝对优势
  
  产品全、系列多、适合现代渠道销售、附加值高,而且销量够大,足以承担现代渠道的市场费用,国际品牌现在已经进入收益期。
  而国内企业多倚重传统渠道,在现代渠道的发展还不够成熟,产品体系、管理经验、销售网络、市场费用的承受能力等很难一步到位,只能稳步缓慢推进。(董朝灯)
  
  扁平化渠道发展遭遇瓶颈,经销商重拾地位
  
  由于终端环境的恶化,以及对资源的高要求,厂家无法支撑如此庞大的市场费用,而在扁平化的渠道模式下,厂家对市场的运营与监管成本还要进一步增加。为缓解压力,厂家不得不重新将渠道运营转移给经销商,自己则更多地侧重产品及品牌的传播,给予市场拉力支持。 (赵育正)
  
  渠道模式复合化,渠道成员深度专业化
  
  随着消费环境与习惯的改变,将衍生多种新渠道,渠道模式呈现复合型增长。如针对酒店自带现象的烟酒店市场红火,而以前只卖蛋糕的蛋糕房,现在已有红酒在此类终端销售。
  渠道复合化提高了对经销商的要求,经销商自身部分运营功能将被细分外包,产生新的渠道专业运营商,渠道成员的专业化增强。如经销商将物流外包给专业的物流公司,自己的工作重心转至客情维护与货款回收等。
  
  渠道越来越细分,厂家却一手难托两家
  
  企业将发现,即使现有渠道跑满自己的产品,上量仍然越来越吃力。这促使企业进行渠道创新,嫁接其他行业资源,开发新的销售渠道,或将已有渠道继续细分。
  而厂家、经销商和零售商的三方力量对比,将使厂家越来越处于尴尬的境地。因为连锁卖场快速向次级市场渗透,骄横跋扈,步步紧逼;而已在区域市场占据优势的传统渠道拥兵自重,毫不相让。
  在渠道的剧烈变革、分化中,企业越来越难以把握渠道结构和渠道模式。如果重心过于下沉,会造成渠道争夺利益,厂家比拼资源;如果渠道重心上移,就难以掌控市场;如果靠新兴渠道铺货,犹如羊入狼口,利润会源源不断流失;如果依靠传统渠道,大的一样惹不起,小的却又如阿斗一样扶不起来。
  厂家一手难托两家,越来越难以平衡这“两条船”:独家经销,难以保证市场份额;而多家分销,又窜货烂价,恶梦不断!
  (李国华)
  
  渠道忠诚度的拉锯
  
  因为厂家众多,市场动乱,经销商增加了许多可以选择的对象,严重影响了他们对厂家的忠诚度。而上流控制下游的手段也开始强化、多样化,种种手段暂不细表,总而言之,就是优惠越来越多,服务越来越好,同时也采取一系列政策固定与经销商的合作关系,比如年终返利的运用,地方的合作。
  值得关注的是,一些品牌厂家已经表示要在2007年加大培训的力度。这种培训不仅仅是为了提升销售能力,也意在统一经销商的市场观念与经营思想,让经销商认同厂家的企业文化。有些厂家甚至开始对经销商深入管理,甚至是托管型管理,用专业的手段介入经销商日常销售管理的全过程。
  当然,在优惠与服务增加的同时,也会潜移默化地增加对经销商的市场投入和情感投入,减少被其它厂家抢夺的风险。而最好的方式就是经销商与厂家形成一个利益共同体,一荣俱荣,一损俱损。
  (桑林)
  
  渠道的执行力度在减弱
  
  因为经销商把太多的精力放在了商场公关和网点开发上面,对于厂家所推行的渠道政策无力回应。在新的渠道运行机制还未出现以前,谁也不敢率先打破游戏规则,毕竟敢于挑战大卖场的格力,也是在总公司的领导之下,在付出巨大的渠道运作费用,上下齐心抵制之后,才初见成效的。没能力打破游戏规则,就只能被动受制,把精力都放在公关上。
  (安 亮)
  
  弱化只是短期现象
  
  渠道政策执行力短期内被弱化,是由于厂家对经销商的倚赖程度提高,经销商地位提升,在市场运作中,会更多地考虑自己的运营状况,厂家的渠道政策执行当然要往后靠一靠。
  从长远来看,若厂家的品牌力足够强,且经销商往专业化方向发展,渠道政策的执行力提升亦是必然。
  (赵育正)
  
  现金流量为王
  
  过去,经销商凭借小部分现金,甚至不付现金,就可以实现货物上架。这使得经销商和零售商的规模和网络迅速膨胀,厂家的财务报表也十分可观。但这种方式同时带来的是巨量的应收账款和财务危机。很多鞋类厂家曾经因为这种渠道政策风光无限,也因此伤痕累累。
  比起那些先大量铺货再收取货款的厂商,坚持先款后货的厂商虽然在营业规模上会有所限制,但高质量的财务运营更有意义。而且,渠道政策是跟产品的质量、价格和服务紧密结合在一起的,在产品有充分把握满足顾客需求的情况下,现金流量为王的渠道政策最终会获得零售商的支持。因为零售商更看重的是产品旺销所带来的现金回笼。
  (李勇)
  
  厂家与经销商相互渗透
  
  厂家在多数时候都处在优势位置,对经销商提出种种条件。不过因为市场压力,有的厂家已经开始向经销商转型,代理一些品牌进入市场运作,多是国外的高端品牌。
  在一些大型城市,比如北京、上海、沈阳、武汉、济南,都出现了超级大经销商,甚至在一些二级城市也能见到。它们的销售额远远超过一些中小厂家的全年产值。这种经销商是强势的,已经形成了自己完整的管理及市场运营机制。它们经常更换品牌,对厂家的考验会相应提高。而且,这些经销商往往也进入生产领域,甚至自己品牌,向厂家转型。大经销商对厂家的要求多,甚至会发展成深度合作。
  (桑林)

标签:重心 倾向 渠道 经销商