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时间:2019-01-11 来源:东星资源网 本文已影响 手机版

  摘要:传统考核体系给央企管理带来的困扰,使得众多管理者开始重新思考关于考核指标的制定及实施机制。基于EVA的业绩评价系统可以促使管理者把企业价值提高作为目标,体现企业价值创造的EVA可说是全面衡量企业价值创造、资本使用效率的最直接、有效的工具。
  关键词:EVA 业绩考核 研究
  
  一、EVA业绩考核容易存在的一些误区
  从2010年开始,国资委对所有央企负责人正式开展以EVA指标为核心的经营业绩考核。通过笔者对近30家央企的咨询、课题、授课、调研和了解来看,目前,有不少央企对国资委推行的EVA业绩考核依然存在较多的误区,只有少部分央企负责人正确理解和全面接受了EVA业绩考核,并高度重视和主抓。有部分央企负责人甚至认为,本单位在2009年以前进行了EVA考核试点,现在的EVA实质性考核跟过去的试点EVA考核是一回事,所以在对EVA业绩考核的必要性、重要性、复杂性和艰巨性等方面缺乏正确的认识或认识不到位。
  目前,央企在推行EVA业绩考核方面,容易存在以下一些误区:(1)EVA业绩考核仅仅是在现有考核体系中引入EVA指标的考核而已(目前,国资委推行的是以EVA指标替代净资产收益率);(2)EVA业绩考核是集团公司负责业绩考核部门的事情,也有部分企业负责人认为这是财务部算EVA指标、企业管理部下达EVA指标、人力资源管理部考核EVA指标而已;(3)EVA业绩考核只是考核理念和考核方式的转变;(4)EVA业绩考核是一个简单的EVA指标和综合得分的计算。
  二、央企应全面、正确地认识EVA业绩考核
  国外优秀企业EVA考核与管理的成功经验值得我们学习和借鉴,但笔者认为,国外许多企业EVA的做法不一定适合中国的企业,更不一定适合较为复杂的中央企业。中央企业在企业战略目标、经营方式、管控模式、市场地位、交易方式、资产和员工状况等方面与国外企业有着巨大的差异,与国外的国有企业也有着较大差异。因此,央企实施EVA,一定要结合企业实际,按照国资委的统一部署和要求,认真研究本企业的具体问题,在国资委考核暂行方法的基础上完善本企业的业绩考核方案,正确认识EVA业绩考核和稳步推进EVA管理相关的各项工作。笔者认为,央企至少应在如下几个方面来正确认识EVA业绩考核。
  1.EVA业绩考核不仅是引入EVA指标的实质性考核,更是要建立一个基于EVA的价值管理体系目前的EVA业绩考核不能仅仅认为就是引入了一个考核指标而已,EVA不仅仅是一个考核指标,更是一个价值管理基本工具和正确的经营理念、思维和行为方式。EVA业绩考核一定是需要企业负责人进行经营管理行为的转变,否则,EVA业绩考核的效果将大打折扣。目前,许多央企认为这仅仅是考核而已,甚至认为仅仅是转换一个考核指标而已,其经营管理依然是利润导向下的思维和行为,经营管理理念和行为没有多大变化甚至没有任何改变。
  2.EVA考核与管理是“一把手”工程,应高度重视EVA考核与管理工作EVA业绩考核是对企业负责人的考核,EVA考核与管理是一个系统工程,更是一个“一把手”工程,应高度重视EVA考核与管理工作,企业负责人应亲自宣导EVA的核心理念和强力推进EVA业绩考核与管理。EVA考核与管理是企业各部门全力协同和合作的事情,因而,集团公司有必要成立EVA业绩考核工作机构(各职能部门负责人全面参加),来全面负责、实施和推进EVA业绩考核与管理工作。
  3.EVA业绩考核是考核、经营和管理的全面转变EVA业绩考核不仅仅是考核理念和方式的重大转变,即从利润考核转向价值考核,而且更是企业经营管理行为的转变,是领导行为和决策方式的转变。如果企业负责人的理念没有转变,职能部门负责人理念转变是没有意义,也是不太现实的。
  4.EVA业绩考核不是颠覆过去,是对现有绩效考核体系的完善EVA不仅仅是一个核心考核指标,更是一种管理理念,是一个价值管理体系。EVA业绩考核不能被简单地认为是财务部门根据财务报表对其调整后计算出EVA指标用于对企业负责人的考核。EVA指标应该是一个短期财务绩效结果和长期健康、可持续发展的综合衡量。央企应构建一个基于EVA的业绩考核体系,对现有绩效考核体系进行调整和补充,科学设计以EVA指标为核心的考核指标体系。
  三、央企开展EVA业绩考核的措施建议
  虽然,许多央企自2004年开始了EVA业绩考核试点,但过去的EVA考核试点是一个自行的试点、是一个没有标准的试点,是一个没有实质性考核压力的试点,是一个不全面的试点。从2010年开始,所有央企都将接受国资委的首次、正式的EVA业绩考核,EVA指标已经实质性地纳入对央企负责人的年度经营业绩考核,并且与央企负责人的薪酬和任命挂钩。虽然目前没有开展任期EVA考核,但年度EVA的指标得分会影响央企负责人的任期经营业绩考核综合得分,所以EVA业绩考核的压力和考核结果的应用应该说力度空前。但通过笔者的了解,当前部分央企、甚至大部分央企对如何有效开展EVA业绩考核、如何把国资委的考核压力层层传递下去、如何取得EVA业绩考核的实质性效果等问题依然感到困惑。
  通过笔者的EVA咨询项目经验、央企的EVA重大科研课题和授课了解的情况来看,央企开展EVA业绩考核工作,至少应做好以下几个方面的工作:
  1.领导的高度重视和EVA核心理念的全面、持续和系统地贯彻笔者认为,领导的高度重视是EVA考核工作开展的前提条件和EVA取得效果的关键保证。但这需要企业负责人全面理解和真心接受EVA指标为前提。
  目前,有部分央企在没有进行系统的EVA理念培训与贯彻之前就急于全面推进EVA业绩考核,这样会给EVA业绩考核工作的有效推进带来一些阻碍,会降低EVA业绩考核的实际效果。笔者认为,在正式实施EVA业绩考核之前,有必要针对企业高级管理人员、中层管理人员和所有员工就EVA的核心理念进行全面、正确和系统的宣贯,这样才能统一企业负责人和员工的认识和行为,按照股东价值最大化目标,持续地进行价值改善或价值创造。
  2.全面、系统和透彻的历史数据分析和测算当前,绝大部分央企都对集团公司和所属各单位的EVA指标按照国资委公布的经济增加值考核细则进行了EVA数据测算,但这仅仅是一个简单的数据计算而已,没有展开全面的数据分析和测算。
  笔者认为,央企从事EVA业绩考核工作的职能部门,应对集团公司、各板块和各所属公司的各项基础财务数据和EVA数据进行全面、系统和透彻的分析和测算(有条件的央企最好能够分析5年左右的数据,当然笔者认为至少要分析3年的数据才有意义)。
  3.根据国资委的考核暂行办法制订集团公司的业绩考核方案通过笔者了解和掌握的情况来看,目前,大部分央企都是在国资委公布的经济增加值考核细则的基础上进行简单的修改就匆忙出台了本集团的经济增加值考核方案,没有对国资委的经济增加值考核细则结合本企业的实际情况进行系统研究。大部分央企负责考核的部门认为,这是为了确保与国资委的考核办法衔接的需要,所以只能跟国资委的考核办法相同,甚至有些央企直接将国资委的经济增加值考核细则中的“国资委”改为“集团公司”就下文进行实质性考核了。
  笔者认为,国资委的考核和集团公司对所属二级、三级单位的考核应是两个层面的考核,国资委考核所有央企目前只能做到简单可操作,而央企对所属单位的考核应追求针对性和可操作性。
  4.合理设定EVA考核目标值,科学分解和下达EVA考核指标按照国资委的考核要求,在确定央企EVA考核目标值时,考核目标建议值原则上不低于上年考核指标实际完成值或者前三年考核指标实际完成值的平均值。EVA基准值按照上年实际完成值和前三年实际完成值平均值中的较低值来确定。EVA考核目标值的设定依然遵循的是利润指标目标值的设定方法,即历史绩效结果分析确定法。
  笔者认为,实际而言,由于EVA指标是一个年末财务报表的调整性指标,因而EVA的目标值确定相比利润指标目标值而言,更为复杂,更难准确把握。央企如何科学分解和下达对所属单位的EVA考核指标值,更是一个迫切需要深入研究的课题。
  四、结语
  从2010年起,中央企业将全面开展经济增加值的考核,以此为基础更加关注关于价值创造的能力,由此可以预见EVA在考核体系中将会有更加广阔的应用前景。
  (责任编辑:张雄辉)

标签:考核体系 研究 EVA